A OTO vende shampoo e condicionador masculinos personalizados por tipo de cabelo, desenvolvidos em co-criação com uma comunidade de 600 homens, vendidos diretamente ao consumidor via e-commerce próprio a ticket médio de R$ 188. É uma startup em primeiro ano de operação que projeta R$ 1 milhão de faturamento.

Os fundadores Klaus Schuster e Gustavo Balbi reuniram 600 homens num grupo de WhatsApp antes de ter um único frasco para vender. Não para pesquisar o mercado. Para construir a marca junto com eles. Esses homens testaram fragrâncias, discutiram formulações e decidiram qual problema o produto resolveria primeiro: oleosidade, volume ou limpeza profunda.

Quando o shampoo chegou ao mercado, eles não eram clientes. Eram co-fundadores. E co-fundador não troca de fornecedor.

Resultado: mais de 3.500 clientes ativos, mais de 3.800 pedidos, ticket médio de R$ 188 e taxa de recompra de 33,7%. Noventa e cinco por cento das vendas pelo canal próprio, sem intermediário. No supermercado ao lado, o equivalente genérico custa R$ 8 a R$ 15. O cliente da OTO pagou R$ 188 e voltou para pagar de novo. (Jornal Empresas & Negócios, 2 out 2026)

As grandes marcas de cuidados masculinos podem copiar a formulação, a embalagem e o preço da OTO amanhã. Mas não podem retroativamente ter sido criadas por eles. A co-autoria não retroage. A origem da OTO é o ativo que não se compra com verba de mídia.

O que a co-criação compra que a publicidade não compra. A taxa de recompra de 33,7% com ticket de R$ 188 não mede satisfação com o produto. Mede a distância entre o que o cliente pagou e o que ele poderia ter pago no supermercado. Um cliente que tem alternativa mais barata e escolhe voltar ao mesmo fornecedor não está comprando um produto. Está reafirmando uma escolha de identidade.

O que a OTO não afirma. A projeção de R$ 1 milhão no primeiro ano é declaração dos fundadores, não balanço auditado. A OTO tem mecanismo verificável no modelo: o que ainda é aposta é a escala. Uma startup em primeiro ano com co-criação pode não manter o mesmo nível de pertencimento quando a base de clientes crescer 20 vezes e os co-fundadores originais se tornarem 0,1% da carteira.

O que ilumina este case. Na edição da Chef Bob (1 out 2026), a tese era o resultado mensurável do animal como custo de troca: quem vê o pet melhorar não troca a ração. Na OTO, o custo de troca é identitário: quem co-criou não troca o produto. São dois mecanismos de lock-in que dispensam desconto. O que os diferencia é a natureza do vínculo: um é clínico, o outro é de co-autoria.

O que o Smart Fit ensina por contraste. O TotalPass vendeu o acesso e o cliente se tornou inelástico: quem aderiu parou de comparar preço com o concorrente. A OTO vendeu co-autoria e o co-criador parou de pesquisar alternativa. São dois mecanismos de pertencimento em setores completamente diferentes com o mesmo efeito operacional: o cliente tem alternativa mais barata e não usa.

Antes de qualquer pergunta de produto, há uma pergunta de processo: quem ajudou a criar o que você vende?

Pense num produto ou serviço que você oferece hoje. Agora responda: você desenvolveu isso COM o cliente ou SÓ PARA ele?

Se a resposta for "para", há uma ação possível na segunda-feira. Convide um cliente atual para uma conversa de 30 minutos com uma única pergunta: "o que você mudaria?" Quem participou virou co-criador. Co-criador não troca de fornecedor. E essa conversa não custa nada além do tempo.

A pergunta que incomoda: quais decisões do seu produto ou serviço foram tomadas com dados de cliente, e quais foram tomadas porque você achou que sabia o que o cliente queria?

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