A Smart Fit é a maior rede de academias low-cost da América Latina, com 2.113 unidades no Brasil e México. Academia cotada contra academia todo mês: você entra no Google, compara três no raio de dois quilômetros, escolhe a mais barata. Quem vende assim briga por R$ 10 de diferença e chama isso de estratégia.

O TotalPass é a plataforma de benefício corporativo de bem-estar que a Smart Fit opera em paralelo. Ela não vende plano de academia para o aluno. Ela vende para o RH da empresa, que inclui o acesso a academias no pacote de benefícios dos funcionários. O funcionário não coteja academia: abre o aplicativo de benefícios da empresa, escolhe qual das 34.000 academias parceiras vai usar hoje, e vai. A empresa já pagou. O contrato dura um ano.

Resultado do primeiro trimestre de 2026: o TotalPass gerou R$ 192,9 milhões de receita, com margem bruta de 85,7% (fonte: resultado Smart Fit 1T26 via NeoFeed/Tradenews, mai/2026). Academia convencional opera entre 40% e 50% de margem bruta. Não há mágica na conta: quando você vende para o RH corporativo em vez de para o consumidor individual, você sai da cotação de preço e entra num contrato anual onde ninguém pergunta se a academia da esquina cobra R$ 10 a menos.

No mesmo trimestre, o TotalPass representou 17% do lucro bruto da Smart Fit com apenas 9% da receita. Cada real de receita do TotalPass produziu quase o dobro de lucro bruto em relação a um real de academia convencional. Sem abrir uma nova unidade. Sem cortar custo. Só mudando quem a empresa chama de cliente.

Hoje são 2,3 milhões de usuários, com crescimento de 70% em um ano (fonte: CNN Brasil, jul/2026). Rede de 34.000 academias e estúdios parceiros no Brasil, mais 9.000 no México. O RH não pergunta se a academia da esquina cobra R$ 10 a menos. O RH quer relatório de adesão dos funcionários, gestão de benefícios e integração com o sistema da empresa. Critérios completamente diferentes. Quem vende com esses critérios cobra diferente.

O que explica 85,7% de margem num negócio de academia. Academia é serviço de custo fixo alto: aluguel, equipamento, folha. A margem de 40-50% vem do que sobra. O TotalPass não elimina esses custos da academia parceira, mas muda quem paga e como: em vez de conquistar aluno por aluno com custo de aquisição alto, a academia recebe um volume de usuários via contrato corporativo. O TotalPass ganha no spread. Com 85,7% de margem, o TotalPass é essencialmente uma plataforma de software por cima de uma rede de academias.

Por que o RH é um interlocutor completamente diferente. O consumidor individual decide por preço, distância e promoção. O RH decide por cobertura de modalidades para o pacote de benefícios, relatório de adesão dos funcionários (prova de valor para o board), integração com o sistema de gestão de RH da empresa, e contrato de vigência anual. Nenhum desse critério tem a ver com R$ 10 de diferença no plano mensal. Quando a Smart Fit redesenhou o interlocutor, redesenhou o critério de compra. Quando o critério muda, o preço sai de ser a variável principal da decisão.

A conexão com o acervo. A edição do 180 Seguros (4 de setembro) mostrou uma seguradora que saiu do comparador do Google e foi para o canal de venda embutido no fechamento da compra. O mecanismo é análogo: tirar o produto do ambiente de cotação de preço e colocá-lo num canal onde o critério de decisão é diferente. O TotalPass fez isso numa escala maior, com uma rede de duas pontas. Ver também: a edição do Fluid Feeder (1 de setembro), sobre como estar na lista certa muda o que você pode cobrar.

O que não se afirma. A academia convencional da Smart Fit (89% da receita em 1T26) ainda compete no mercado low-cost e está sujeita à cotação de preço. O caso do TotalPass é específico do segmento B2B. A Wellhub (antes Gympass) opera modelo análogo: a disputa por contratos corporativos existe. O que diferencia o TotalPass hoje é a escala de rede (34.000 parceiros) e o efeito de rede bilateral já construído. Isso é barreira, não monopólio.

A lista de clientes que você já tem responde a pergunta mais cara do seu negócio.

Para cada cliente, escreva dois nomes: quem USA o que você vende, e quem DECIDE a compra. Se são a mesma pessoa, tudo certo. Se são pessoas diferentes, existe um interlocutor com budget alocado que não sabe que você existe como fornecedor preferido.

Não é uma questão de produto. Quando você vai falar com quem decide, o critério de comparação muda. E quando o critério muda, o preço deixa de ser o primeiro item da planilha.

Com recurso: só a lista de clientes que você já tem e 15 minutos.

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