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Radar da Descomoditização
2 de agosto de 2026 · correção de mecanismo
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Case do dia
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A Oi não escolheu competir por preço. Ela ficou sem mais nada para vender.
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O erro que quase todo mundo comete ao ler o colapso de uma empresa.
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A explicação fácil é que a Oi deu desconto demais e quebrou. A conta é outra, e ela começa em 2009.
Naquele ano a Oi comprou a Brasil Telecom. Depois veio a Portugal Telecom. No papel, nascia a operadora nacional capaz de enfrentar Telefônica e América Móvil. Na prática, juntaram-se duas concessionárias gigantes que já vinham mancando, cada uma com o próprio passivo e as próprias obrigações regulatórias, muitas delas sobrepostas. Não somou força: somou dor. (TELETIME, 2025)
A dívida passou a crescer mais rápido que a receita.
E aí vem a parte que quase ninguém conta. Como concessionária, a Oi era obrigada por contrato a manter telefonia fixa de cobre funcionando em regiões onde a operação dava prejuízo. Não era decisão de gestão. Era cláusula do regime de concessão.
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A Oi enterrava em
Cobre
por obrigação contratual
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O concorrente enterrava em
Fibra
com o mesmo dinheiro
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Dá para medir o tamanho dessa mochila, e o número vem do concorrente. Quando a Vivo negociou a migração do regime de concessão para o de autorização, analistas estimaram economia da ordem de R$ 300 milhões por ano em custeio e investimento, com valor presente de R$ 2,1 bilhões. (InfoMoney e XP, 2024)
Trezentos milhões por ano que a Oi também gastava. Só que enterrados em cobre.
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| Preço não foi a estratégia da Oi. Foi o que restou quando as outras acabaram. |
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Junte as três contas: serviço de dívida comendo o caixa, obrigação regulatória comendo o capex, e fibra e 5G avançando no ritmo de quem tinha dinheiro para isso. Chega uma hora em que você não tem rede melhor, não tem serviço melhor, não tem pacote melhor. Sobra uma alavanca só, e ela é o preço.
Em julho de 2026 a empresa chegou a R$ 19,6 milhões em caixa. A falência foi decretada em seguida. (Canaltech e TELETIME, 2026)
E tem o detalhe que desmonta a versão preguiçosa. Vinte e um serviços de emergência dependiam da rede da Oi, incluindo 190 e SAMU. Empresa sem sistema nenhum não sustenta o 190. A Oi tinha rede, tinha capilaridade, tinha infraestrutura que ninguém replicou no país.
O que ela não tinha era dinheiro para sustentar o que construiu. São coisas diferentes, e a diferença é o case inteiro.
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| Ela escolheu competir por preço |
| Ela ficou sem outra alavanca |
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A distinção que importa para o seu negócio. Existe diferença entre escolher competir por preço e acabar competindo por preço. Quase ninguém escolhe. A maioria chega lá.
Três perguntas para quem está abrindo frente:
✅ Cada frente tem orçamento próprio, ou todas dividem o mesmo caixa?
✅ Você paga alguma conta herdada que não traz cliente novo?
✅ Se um concorrente investir o dobro na sua frente principal, você responde com o quê?
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| Não quebra quem escolhe competir por preço. Quebra quem se espalha até o preço virar a única coisa que sobrou. |
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No radar
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| A comparação que a versão anterior fez errado |
| O primeiro texto sobre este case contrastava Oi e Vivo dizendo "mesma indústria, mesma regulação". Não era verdade: a Vivo negociou a saída da concessão e comprou o direito de parar de investir em cobre, com valor presente estimado em R$ 2,1 bilhões. Quando o ambiente regulatório incide diferente sobre dois concorrentes, tratar a diferença como competência é apagar metade da explicação. (InfoMoney e XP, 2024) |
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| Sair da armadilha também custa caro |
| Na aprovação da migração da Oi para o regime de autorização, a contrapartida acordada foi de R$ 5,8 bilhões em investimentos. Sair da obrigação regulatória não é de graça: é uma segunda conta, que só quem tem caixa consegue pagar. (Tecnoblog, Anatel) |
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| Fusão não soma sistema |
| Telemar e Brasil Telecom eram duas concessionárias com passivos e obrigações que se sobrepunham. A operação foi vendida como criação de campeã nacional e entregou soma de fragilidades. Escala sem sistema é só um problema maior. (TELETIME, 2025) |
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| O choque externo que ninguém modelou |
| A quebra do Banco Espírito Santo, principal acionista da Portugal Telecom, arrastou recursos da operação brasileira. Dependência de um único acionista de referência é risco de sistema, não detalhe de governança. (TELETIME, 2025) |
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Mauricio Schneider
Especialista em Descomoditização
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