A administração judicial da Oi comunicou à Justiça do Rio de Janeiro em 8 de julho de 2026: o caixa da empresa vai cair de R$ 88,1 milhões para R$ 19,6 milhões até fim de julho, uma queda de 78% em três meses. A operação pode ser insustentável a partir de 1º de agosto. Vinte e um serviços de emergência, incluindo o 190 (Polícia), 192 (SAMU) e 193 (Bombeiros), dependem da infraestrutura da Oi. (Canaltech, 09/07/2026; ConvergenciaDigital, 08/07/2026)

A Oi foi a maior empresa de telefonia fixa do Brasil. Tinha plano para todo bolso, promoção toda semana, "mais giga por menos real" como promessa permanente. E o mercado disse: obrigado. E foi pro concorrente.

No mesmo trimestre, a Vivo registrou lucro líquido de R$ 1,261 bilhão, alta de 19,2% na comparação anual. EBITDA de R$ 6,209 bilhões, com margem de 40,2%. A Vivo tem 8 milhões de residências conectadas por fibra (+11,5%), 72,1 milhões de assinantes de pós-pago premium e o Vivo Total, que integra fibra e celular na mesma conta. (Telefônica Brasil, 1T26)

Mesma indústria. Mesma regulação de agência. Mesma infraestrutura de país. Resultados opostos.

O que separa as duas?

A Oi competiu por preço. O "plano mais barato" é o que a literatura de estratégia chama de atributo: uma feature que qualquer concorrente bem capitalizado replica em semanas. O cliente que veio pelo preço vai embora quando o próximo faz preço melhor. Não existe lock-in quando o único argumento é o número na fatura.

A Vivo foi para outro campo. Fibra óptica é infraestrutura cara e demorada de replicar. Pós-pago premium acumula histórico, pontos e integração com o banco. O Vivo Total amarra fibra e celular: trocar significa ligar para dois fornecedores, agendar dois técnicos, devolver dois equipamentos. O custo de saída é alto demais. O cliente fica porque sair dói mais do que a mensalidade.

Isso é o que o capítulo 7 do livro chama de lock-in por múltiplas camadas: dados e histórico, integração de ecossistema, custo de troca acumulado. Uma camada é frágil. Três ou mais que se reforçam formam a singularidade.

A progressão dos 5 estágios (capítulo 9):

A Oi passou pelos cinco estágios de recomoditização: sucesso inicial como monopolista de telefonia fixa, primeiras imitações quando Claro, TIM e Vivo entraram, imitação sistemática que pressionou margens, comoditização acelerada na guerra de dados, e agora o estágio 5: renovação ou declínio. A Oi foi para o declínio porque nunca construiu o sistema que torna a renovação possível.

A consequência:

Para a Oi: R$ 19,6 milhões de caixa e risco de parar em agosto. Para os credores: uma dívida que ninguém vai recuperar integralmente. Para o Brasil: 21 serviços de emergência em risco de interrupção.

Para a Vivo: R$ 6,99 bilhões distribuídos aos acionistas enquanto a concorrente alertava a Justiça.

E para quem observa de fora: a pergunta mais importante não é "como a Oi faliu". É "o que eu tenho que a Oi não tinha?"

Se a resposta for só o preço, a tese está incompleta.

Nubank: 135 milhões de clientes, 3ª maior financeira do México, US$ 871 milhões de lucro. O Nubank não ganhou clientes oferecendo a menor taxa. Ganhou oferecendo a melhor experiência quando o concorrente cobrava tarifa para tudo. Hoje cobra em vários produtos e o cliente fica, porque o custo de troca emocional e operacional é alto. Sistema de experiência vence atributo de taxa zero. ler ›

Lojas Renner: margem bruta de 56,7% (recorde) no mesmo setor onde Casas Bahia perdeu R$ 1 bilhão. A Renner não vendeu mais barato. Vendeu mais no preço cheio porque o sistema de curadoria e giro elimina a liquidação. Casas Bahia: prejuízo de R$ 1,06 bilhão e 21 lojas fechadas no mesmo trimestre. ler ›

Smart Fit + TotalPass: R$ 2,1 bilhões de receita, TotalPass dobrou. Academia é produto copiável. A Smart Fit construiu uma plataforma de intermediação corporativa dentro do espaço físico. Dois lados do mercado (empresas + academias parceiras): difícil de copiar, fácil de escalar. ler ›

Casas Bahia: R$ 1,06 bilhão de prejuízo e 21 lojas fechadas. O modelo era sustentado em crédito facilitado e alcance de marca popular. Com a Selic elevada, o crédito ficou caro. Com Shopee, Shein e Mercado Livre, a guerra de preço foi para um campo onde a Casas Bahia não tinha sistema suficiente para competir. Sem o sistema, sobrou o atributo. E o atributo não aguenta. ler ›